疫病尚未全然过去，然而企业的账本可不会等候他人。开工存在着风险，不进行开工那就是面临绝境，这样两难的处境都并非是所有人都能够承受得住的。真正所面临的问题是，当外部的环境将你逼迫至墙角之时，你是于那儿等待政策，等待贷款，等待奇迹降临，还是主动切实去做点什么？
坦诚危机比掩盖危机更值钱
许多老板的首个反应是，“绝不能让外部知晓我们存在欠缺”。畏惧员工了解后选择离职，害怕供应商知悉后停止供应，担忧银行察觉会收回贷款。其结局呈现日益颓丧的局面，致使现金流中断，人心也随之离散而无法凝聚。
当年，李嘉诚径直告知客户以及银行“我快要破产了”，这并非是显露出软弱，而是算清楚了账目。他使得债主察觉到：若是将他逼死，你们同样无法拿回钱款；要是拉他一把，众人皆有生存的道路。在2023年餐饮业处于恢复期时，不少老字号亦是凭借主动与房东商议减少租金、跟员工商量延缓发放工资才得以挺过来的。讲出实情并不丢脸，拖延至暴雷才是丢脸的。
把债主变成盟友而不是对手
危机关头出现了，企业以及债权人常常处于对立的立场。企业有着想要减少还款数额、延迟还款时间的想法，银行则有着收回贷款、压缩贷款规模的打算。然而李嘉诚所采取的举措是将双方引领到同一阵营——并非是去哀求，而是陈述实情：假若你们给予我帮助，资金能够得以收回；要是你们不施以援手，那么大家都会遭受损失。
放在今天，这个逻辑同样适用，2024年初，河南有一家制造业工厂，因物流中断致使订单违约，老板并未躲债，而是将上下游几十家供应商邀请到厂里，公开账本以及库存，现场排解还款计划，结果九成供应商同意延期，甚至有老客户提前打款帮其周转，债务问题从来都不只是数字方面的问题，而是信任方面的问题。
员工不是成本是缓冲垫
不少企业一旦遭遇危机就进行裁员，认为这是最为直接的减轻负担的途径。然而，凡是核算过账目的均知悉，裁员存在需支付的补偿金的情况，重新开展招聘存在培训方面的成本，当业务恢复之时缺乏人手更是具有极大的严重性。李嘉诚当年未曾实施裁员行为，他将事情的实际状况告知工人，反而由此获得了更为高效的协作。
二零二二年，深圳有一家跨境电商公司，遭遇订单大幅减少，近乎腰斩，该公司老板并未进行裁员，而是采取全员降薪百分之二十，高管降薪百分之四十的举措，与此同时，缩短员工工作时长，让员工去跑滴滴，去做兼职。半年之后，行业形势回暖，这家公司成为同行当中复工速度最快的，且老员工流失率是最低的那家。员工相比你而言，更加清楚外面工作找寻困难，你若给他们一个台阶下，他们是愿意与你共同坚持一段时间的。
政府政策不是万能药但要会吃
历经疫情三年，出台了诸多纾困政策，诸如社保缓缴、房租减免、贴息贷款等，然而众多企业却未能获取。并非是政策所设门槛过高，而是企业老板压根未曾去打听，亦或是嫌麻烦故而懒得去申请。当初李嘉诚前往找银行，并非是为了坐等救济，而是主动将能够运用的资源充分利用透彻。
二零二四年，文旅行业处于恢复期，杭州有一家民宿老板，凭借“稳岗贷”贷得了二百万信用贷款，其年化利率低于百分之四。他此前未曾贷过款，只是社保缴纳记录保持干净，且没有缠身官司，银行却主动上门找到他进行贷款业务。政策已然摆在了那里，倘若你不主动伸手去争取，就不会有人主动塞给你。在这个时候，就别再端着架子了。
收缩是战术不是认输
当危机临头之际，居然还在想着扩张以及抄底，其中大部分呈现出的乃是赌徒心态。李嘉诚在塑胶厂遭遇危机之后，其做的第一件事情并非是进行报复性的扩产行为。而是将那些无法盈利的产品线予以砍掉，把产品质量给抓回到应有的水准。只有存活下来了，才具备谈论未来的资格。
2023年，有一个新消费品牌，在那一年竟然开了80家店，疫情发生之后，关掉了40家店不说呢，还把总部团队人数从200人削减到了60人。创始人公开表明“我以前觉得规模就是尊严，现在觉得现金流才是”。收缩这件事确实让人觉得疼，可断一条腿的话还能够行走，要是全身都坏死了那就真的没救了。
危机是清理欠账的最佳时机
平日里不敢有所动作的部门，难以被辞退的有着特殊关系的人员，无法被削减的处于亏损状态的业务，趁着这场危机恰巧可以进行彻底的整治处理。因为在这个时候不会有人敢于站出来表示反对，即便反对也是徒劳无功的，毕竟企业需要维持生存。当年李嘉诚面对着大量退货的情况，反倒促使他构建起了产品质量控制流程，此后成为了行业中的典范标杆。
2024年，东莞有一家电子厂，趁着订单减少的那个窗口期，将积压了三年的呆滞库存给清理掉了，从而换得了500万的现金流。老板讲，以前不舍得折价去卖，觉得那样会吃亏，如今算是明白了，库存要是不流转起来那可就成废铁咯。危机能给你提供借口去做好多平常下不了手的事儿，可千万别浪费了这机会。
带来疫情最大教训的并非是什么“反脆弱”“韧性组织”，而是你要承认自身没那么强大。李嘉诚那套方法说白了就是八个字：讲真话，算小账，不赌气，抓紧活。如今你还认为自己不需要和员工谈论钱的问题，不需要向银行低头吗？
